Mahdollistava johtaminen Capability Design® -viitekehyksen avulla – Kehitä tiimiläistesi henkilötason kyvykkyyksiä ja auta heitä kukoistamaan työssään

Supercellin perustaja ja toimitusjohtaja Ilkka Paananen kertoi Frank Martelan artikkelissa HBR;ssä viime vuoden lopulla, että häntä motivoi eniten työssään auttamiensa ihmisten kasvun näkeminen. Hän ei ole yksin. Haastattelemme Bridge Impactissa ammatiksemme johtajia ja lähiesihenkilöitä ja selvitämme mm. heidän motivaationsa lähteitä. Huomattava osa etenkin kokeneemmista johtajista kertoo juuri saman asian – halunsa auttaa kollegoita ja tiimiläisiä kasvamaan ja kukoistamaan. Tämä ajatusmalli on osa Frank Martelan lanseeraamaa *Pohjoismaista minimalistista johtajuutta’, jossa esihenkilö laittaa oman egonsa taustalle ihmisten ja yrityksen menestymisen tieltä.

Me kutsumme samaa asiaa ’Mahdollistavaksi johtamiseksi’, jossa keskiössä on varmistaa jokaisen tiimiläisen henkilötason kyvykkyys saada aikaan haluttuja asioita annetussa ympäristössä. Koska asiasta on helppo puhua, mutta vaikeampaa toteuttaa käytännössä, olemme kehittäneet mahdollistavan johtamisen toteuttamiseen viitekehyksen, jota kutsumme ’Capability Designiksi®’. Tämän viitekehyksen avulla esihenkilöt voivat yhdessä tiimiläisensä kanssa tunnistaa tekijöitä, joilla henkilökyvykkyys saadaan mahdollistetuksi. Osa asiakkaistamme on ottanut viitekehyksen käyttöön korvaamaan tai tukemaan säännöllisiä kehityskeskusteluja tai one-to-one -keskusteluja. 

Miten hyödyntää Capability Design® -viitekehystä tiimiläisten osaamisen kehittämiseksi?

Parhaiten viitekehys toimii, kun henkilölle on asetettu uusia tavoitteita tai jos hän ei ole suoriutunut tehtävistä tavoitteen mukaisesti – siis tilanteissa, joissa tarvitaan muutosta. Muutoksessa onnistuminen edellyttää systemaattista työtä ja esihenkilöltä yksilöllistä ja mahdollistavaa johtamista.

Muutokset

Viitekehyksessä on kaksi puolta, joista ensimmäisessä keskitytään yhdessä tarkastelemaan tekijöitä, jotka vaikuttavat tavoitteen saavuttamiseen eniten. Käydään systemaattista keskustelua siitä, minkä asioiden tai tekemisten tulee muuttua. Mitä pitäisi tehdä enemmän, mitä kenties vähemmän? Pitääkö aloittaa tekemään jotain uutta tai kenties luopua jostain vanhasta tekemisestä?

Haasteet

Kun tarvittavat muutokset on tunnistettu keskustellen esihenkilön ja tiimiläisen kesken, voidaan siirtyä viitekehyksen seuraavaan vaiheeseen tunnistamaan muutosten tiellä olevia haasteita. Tarvitaanko lisää aikaa ja vanhojen vastuiden siirtämistä uusien tieltä, onko uudenlainen tekeminen sellaista, joka motivoi tiimiläistä, tarvitaanko vaikkapa uudenlaista osaamista vai eivätkö olemassa olevat työkalut tue uudenlaista tekemistä? Nämä haasteet, aivan kuten tunnistetut muutokset ovat tarpeen kirjata ylös ja tunnistaa ne kaikkein olennaisimmat.

Tehtävät

Kun tarvittavat muutokset ja niitä haittaavat haasteet on tunnistettu, on kohtalaisen suoraviivaista sitten kirjata tehtäviä asioita, joiden avulla muutokset saadaan aikaan ja haasteet taklatuiksi. Näin esihenkilö ja tiimiläinen ovat tunnistaneet yhteistyössä uuden tilanteen tavoitteet ja niiden aikaansaamisen mahdollistavat tehtävät ja voidaan siirtyä viitekehyksen oikealle puolelle tarkastelemaan mitä nämä tehtävät vaativat sekä tiimiläiseltä, että esihenkilöltä.

Viitekehyksen keskiössä on siis yhdessä tunnistetut ja samalla tavalla ymmärretyt tavoitteet. Tavoitteiden ja tehtävien toteuttamiseksi jokainen henkilö tarvitsee oikeanlaista osaamista, motivaatiota tehdä ko. tehtäviä ja tilanteeseen sopivan tavan toimia. Puhutaan henkilötason kompetensseista, joissa yhdistyvät taidot, asenne ja käyttäytyminen (Skills, attitudes and behavior). Aivan kuten viitekehyksen vasemmalla puolella olevien asioiden kanssa myös tämä puoli kaipaa systemaattista yhdessä tekemistä esihenkilön ja tiimiläisen välillä. 

Osaaminen

Usein muutokset ja uuden tavoitteet kaipaavat uudenlaisia taitoja ja toisenlaista osaamista kuin ’aiempi tilanne’. Esihenkilön ja tiimiläisen onkin siis tarkasteltava millaisia taitoja yhdessä tunnistetut tehtävät kaipaavat. Kaipaavatko jotkut uudenlaiset tekemiset jotain uutta teknistä taitoa (esimerkiksi teknisiä sertifikaatteja, projektin hallintaa, analyysien tekemistä) tai kenties korostuuko tekemisessä joku uudenlainen pehmeä taito (esimerkiksi kommunikointi, strateginen ajattelu, verkostuminen)?

Toimintatapa

Jotkut uudet tilanteet saattavat vaatia uudenlaista työskentelytapaa ja joskus uusi tapa ei ole tiimiläiselle luontainen tapa toimia. Voidaan tarvita vaikkapa vahvempaa kommunikointia ja tiedon jakamista, tiimin mentorointia, joustavuutta tai tarkkuutta analyyseissa. Vaadittavan toimintatavan pohdinta jätetään usein vähälle huomiolle pohtiessa uusia haasteita, mutta se saattaa olla ratkaiseva osa onnistumista.

Motivaatio

Kun uudet haasteet on kammattu läpi yhteistyössä esihenkilön ja tiimiläisen kesken, on erittäin kriittistä käydä keskustelu, onko uusi tilanne tiimiläiselle motivoivaa. Uudet haasteet saattavat tarvita paljon työtä ja hyvinkin erilaista otetta tekemiseen kuin aiemmat haasteet ja siksi vastuuhenkilön on koettava uudet tehtävät kiinnostaviksi. Etenkin uuden oppiminen on työllistävää ja aikaa vievää ja silloin useasti koetellaan henkilön motivaatiota.

Mahdollistava johtaminen

Viimeinen, mutta hyvin tärkeä tehtävä muutoksen aikaansaamisessa on ymmärtää, millaista tukea tiimiläinen tarvitsee onnistuakseen. Missä on henkilön suurimmat vajavaisuudet ja mihin hän tarvitsee esihenkilönsä tai muun organisaation tukea? Onko henkilöllä riittävästi aikaa ja ’kaistaa’ ottaa vastaan uusia haasteita? Miten varmistetaan, että työkalut tukevat uudenlaista tekemistä? Jos tiimiläinen tarvitsee koulutusta tai mentorointia, miten sellainen järjestetään?

Kun muutostilannetta tarkastellaan systemaattisesti henkilötasolla, voidaan maksimoida jokaisen tiimiläisen onnistumisen todennäköisyys. Tämän kaltainen *Capability Design® -viitekehyksen mukainen tarkastelu vie aikaa ja vaatii sekä esihenkilöltä että tiimiläiseltä panostusta, mutta kysymys kuuluu – onko yhdelläkään yrityksellä varaa jättää tekemättä tämä? Kun jokaisen tiimiläisen kyvykkyys saada haluttuja asioita aikaan annetussa ympäristössä varmistetaan, pystytään jokainen muutos viemään läpi tehokkaammin pitäen huolta siitä, että tiimiläiset pysyvät motivoituneina tekemään oikeita asioita ja samalla myös esihenkilöt saavat syvän ymmärryksen siitä, miten he kykenevät parhaiten auttamaan tiimiläisiään kasvamaan ja kukoistamaan omassa työssään. Ja tämä on Frank Martelan lanseeraaman ’Pohjoismaisen minimalistisen johtamisen keskiössä’.